Todos somos un Cuello de Botella: descubriendo a nuestro Herbie interior
- Adrian Edelman
- Oct 31, 2022
- 8 min read
“La empresa es lo que es gracias a mí…”
Si te suena haber dicho o pensado algo parecido, te invito a que consideres si quizás todo lo que la empresa no es, y todo lo que la empresa nunca será, también es gracias a vos…
Una caminata
Para introducirnos en el tema, los invito a una caminata.
En el libro La Meta (de Eliyahu Goldratt), una novela clásica y muy recomendable sobre la mejora de procesos, el protagonista tiene una revelación cuando acompaña a su hijo y a un grupo de compañeros a una caminata de fin de semana.
Al cabo de un par de horas de caminata, el avance es mucho menor del esperado. La explicación que encuentra es que no importa que tan rápido caminen los chicos más ágiles del grupo, que van al frente de la fila. Al final, el grupo entero va tan lento como Herbie, el amigo algo pasado de peso y de equipaje, y a quien le cuesta más seguir el ritmo.
Herbie es el cuello de botella para la caminata. A partir de esa observación, Alex Rogo, gerente de una fábrica en crisis, empieza a encontrar pistas para resolver los problemas de la empresa que dirige.
Cuellos de botella y restricciones
En el mundo de las operaciones y los procesos, definimos como cuello de botella a la etapa de un sistema que tiene menos capacidad o velocidad de producción que el resto —y que entonces es capaz de procesar menos unidades por unidad de tiempo – la etapa más lenta y que limita o tranca a todas las demás etapas y jugadores. Esta es la definición más básica y operativa.
En todos los sistemas siempre hay una combinación de etapas y recursos a quienes les toca este rol; ningún sistema tiene capacidad infinita, y por lo tanto es el cuello de botella esa porción del sistema que define la capacidad del sistema.
Cuando analizamos procesos típicamente miramos etapas, equipos o máquinas, vehículos, dotación de personas, y espacios físicos como los posibles sospechosos.
Ahora extendamos nuestra mirada en dos dimensiones.
En lugar de mirar solamente la velocidad del sistema como la variable a optimizar, consideremos cualquier estado futuro y deseado “mejor” que el actual: ser más grandes, más rentables, más profesionales, más ágiles, más serios, más sustentables, lo que sea relevante para cada uno…
Y a la definición clásica del cuello de botella como la etapa más lenta, hagamos un upgrade al concepto de restricción o limitante. Cualquier elemento que nos frene o nos limite a lograr el estado deseado, es una restricción – nuestro cuello de botella ampliado.
¿El cuello soy yo?
Con esta ampliación ya no se trata solamente de velocidades de procesamiento. Además de los clásicos, ahora el cuello de botella puede tomar la forma de una política, un conjunto de criterios, una forma de trabajar, un esquema de planificación, la frecuencia de una rutina…
Y si continuamos esta línea de razonamiento, la capacidad de las personas y equipos que dirigen la empresa, y sus limitaciones e incapacidades, también podrían ser los cuellos de botella…
En el extremo, quien dirige la empresa u organización es finalmente el “último” cuello de botella. Todo lo que se haga y ocurra en la empresa está dentro de tus capacidades… todo lo que no se haga, es porque está fuera de ellas.
La perspectiva de Herbie
Exploremos algunas características de los cuellos de botella.
Para hacer la referencia de la forma más abierta posible, usaré el nombre del inspirador de la caminata, “Herbie”, como ilustrativo de cualquier restricción: un “horno”, una etapa de procesamiento, la capacidad de un equipo, o cualquiera de nosotros en nuestra condición de gerente o manager.
Te propongo que al leer estos párrafos, lo hagas primero desde la perspectiva de un cuello de botella típico, y luego compares contra vos mismo:
Herbie cree genuinamente que nadie se esfuerza tanto como él, y que, desde esa perspectiva, tiene el mejor desempeño. No para ni un minuto a descansar. Cuando Herbie llega a cada parada, el resto deja de descansar y se pone a trabajar (caminar). En su versión management, este síntoma también es conocido como “espejito, espejito” – Herbie sabe que él es el que mejor entiende el negocio, el que sabe mejor que nadie qué quieren los clientes, el que toma mejores decisiones.
Herbie siempre “da todo” hasta el límite de sus capacidades. Todo su tiempo y energía están entregados al propósito del grupo; el resto solo entrega “lo necesario”, pero se guardan recursos.
Herbie se siente útil sabiendo que es un factor clave para el resultado final del grupo. Todo el grupo está pendiente de Herbie – que tan lento o rápido camina, por donde va, y cómo se lo puede ayudar – lo cual lo mantiene permanente en el centro de la conversación.
Herbie rara vez reconoce espontáneamente ser el cuello de botella, el más lento, el que limita a todos los demás… No ocurre en los procesos físicos, tampoco con las personas, y mucho menos en posiciones gerenciales donde es difícil mantener una humildad sincera, aun con la mejor intención de humildad personal de los directivos. Ninguna gota de lluvia cree ser la responsable de la inundación.
A diferencia de Herbie, todos los demás sí se dan cuenta que Herbie es la restricción. Sufren diariamente de estar “trancados” por él. Pero no encuentran formas efectivas y a la vez elegantes de señalarlo sin que tenga un costo político. Más tarde o más temprano, todos terminan amoldándose al ritmo y capacidades del cuello de botella, lo cual los hace, a simple vista, indistinguibles de Herbie.
Aun si se animaran a hacerlo, no es suficiente con decirle o explicarle a Herbie que es el cuello de botella y que debería caminar más rápido. Para Herbie, su propia condición es un punto ciego, y por lo tanto, es prácticamente imposible verse o entenderse a sí mismo como una restricción.
¿Todavía seguimos creyendo que somos tan únicos y singulares que estamos libres de esta maldición que tan fácilmente vemos en otros?
Espejito, espejito… Todos somos Herbie en algún momento y para alguna dimensión de nuestras vidas.
Descubriendo a nuestro Herbie interior
A esta altura ya sabemos que el problema principal no es “levantar” la restricción, o “romper” el cuello de botella.
Para este problema tenemos herramientas y soluciones – quizás podrían ser material para otro artículo – en particular si tenemos formación y experiencia ejecutiva en gestionar operaciones.
Pera antes de resolver la restricción, hay que encontrarla y entenderla.
El desafío principal entonces es descubrir a nuestro Herbie interior, o sea reconocer los espacios y las dimensiones en las que somos el cuello de botella.
¿Pero cómo hacemos para superar las creencias y actitudes defensivas de Herbie que revisamos hace unos minutos?
1. Dudo, luego Herbie
El primer paso es abrirse, aunque sea tímidamente, a la posibilidad de la duda.
No importa la oportunidad, la excusa, o el disparador, pero hace falta dedicar algún instante para cuestionarse si todo lo malo “que nos pasa” en realidad podría tener algún origen en mis propias limitaciones.
Algunas de las limitaciones posiblemente no sean “reales” sino que sean simplemente creencias limitantes. Una señal de haber caído en esta trampa es decir o pensar frases del estilo “estoy rodeado de inútiles” o “los clientes no entienden nuestra propuesta de valor”.
Si no hay al menos una pequeña duda, aunque sea en privado y sin compartirla todavía con otros, no hay punto de partida.
2. El gimnasio
El segundo paso es comprometerse con algún espacio, mecanismo o rutina que te sirva como gimnasio.
No hace falta a esta altura que sepas exactamente de qué forma va a funcionar, y mucho menos que tengas una garantía de resultados; alcanza con que confíes con el criterio de duda razonable, en que es un espacio “bueno para vos”, y que ya encontrarás la forma de hacerlo valioso.
¿Ir al gimnasio solo o acompañado?
Si estás en esta red y leyendo este artículo, probablemente creas, igual que yo, que somos suficientemente maduros y conscientes de nosotros mismos como para necesitar compañía, y que podemos encarar este viaje solos…
Seguramente sea posible, pero es un viaje difícil. Como ya vimos, es difícil reconocer a Herbie en uno mismo, pero es bastante fácil de reconocerlo en otros. Por lo tanto, te animo fuertemente que antes consideres hacerlo acompañado.
3. ¿Y a qué gimnasio ir?
Si tu actitud es la correcta, casi cualquier gimnasio va a servir. Naturalmente, cada tipo de gimnasio te ofrece diferentes ventajas y desafíos.
Algunos espacios permiten una participación más pasiva, otros requieren más involucramiento; algunos impactan de forma más superficial, otros son más removedores; unos lo hacen en forma directa, otros en forma indirecta; algunos enfocan en lo que hacemos, otros van más profundo a lo que somos. Pero todos ayudan de alguna manera.
Recursos inspiradores: Escuchar charlas y conferencias , leer libros, suscribirse a una newsletter, escuchar podcasts o mirar secuencias de webinars. Son formas baratas en esfuerzo, fáciles de acceder pero relativamente poco involucradas – en el sentido de que las preguntas a vos mismo son más bien retóricas y nadie te reclama una respuesta.
Sumarse a programas de desarrollo y formación para ejecutivos: talleres, cursos, maestrías. Ya sea que estén enfocados en asuntos de dirección general o en temas de especialidad, la sola interacción con el resto de colegas del grupo ya funciona como un primer espejo donde mirarse.
Participar de actividades de autoconocimiento, desarrollo personal y liderazgo. Desde un simple taller basado en herramientas, juegos, o ejercicios de reflexión, hasta retiros de varios días.
Animarse a tener cerca personas con diferentes perfiles, antecedentes, formaciones - en tu equipo de trabajo, o como asesores, consultores, y directores externos. La contratación puede incluir una instrucción más o menos explícita de señalar verdades incómodas, aunque no siempre es cómodo que el sujeto de esa verdad sea el contratante…
Comprometerse con rutinas o ciclos de coaching personal. Sin duda este camino implica un alto grado de compromiso e involucramiento. El coach (o terapeuta, si nos vamos al extremo), hace preguntas que nos facilitan vernos a nosotros mismos, en una forma y con un rigor que es muy difícil alcanzar sin ayuda, y de esa manera, descubrir los puntos ciegos.
Ser parte de un grupo de pares – un mastermind group - con dinámicas, metodologías y reglas diseñadas para desafiarte en forma profunda y cuidadosa con perspectivas diferentes, para decirte lo que no siempre querés escuchar, y para presionarte a rendir cuentas.
De vuelta a la caminata
Permitirse dudar si uno mismo es el cuello de botella, y participar regularmente de un gimnasio es apenas el comienzo. Nada es tan rápido ni tan lineal, ni tan fácil como decir “ya lo veo”. El descubrimiento llega de a poco, de formas misteriosas, y después de una acumulación de diferentes estímulos. Difícilmente ocurra a partir de una única conversación, una única pregunta bien hecha, o un único ejercicio de auto reflexión. Pero lo que también es seguro, es que cualquier caminata comienza siempre por unos primeros pasos.
Esta caminata es un ejercicio de aprendizaje y de humildad, que de alguna manera va contra la hiper-asertividad que se suele reclamar a un buen ejecutivo – siempre tener respuestas, siempre demostrar conocimiento, siempre tener la perspectiva correcta, siempre estar en control.
Lo interesante es que el ejercicio nos ayuda a salir de esa postura en forma gradual, sin tener que renunciar de golpe a los méritos que nos trajeron hasta aquí.
Y de alguna forma, el ejercicio se vuelve adictivo y te realimenta.
Para Alex Rogo, descubrir a Herbie y ayudar a mejorar el proceso y la experiencia de la caminata, fue apenas un logro externo y de corto plazo, y el inicio de su propia caminata.
En el libro, ese episodio termina con Alex pensando:
“me pregunto si esto que acabo de descubrir y resolver con Herbie tiene alguna relación con el problema que me tiene obsesionado en la empresa…”
Y para conectar con la pregunta del inicio… ¿en qué podríamos estar siendo Herbie?
Aquí algunas lecturas relacionadas que sugiero, si te interesó esta perspectiva:
La Meta (The Goal), de Eli Goldratt
Liderazgo Nivel 5, de Jim Collins.
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